Il Boston Consulting Group ha prodotto uno studio sul passaggio dal business tradizionale a quello digitale per l’industria dell’Informazione.

“Transforming Print Media”, questo il titolo della ricerca pubblicata a dicembre 2012,  analizza in profondità la fase attuale di difficile transizione da un modello di business tradizionale a quello digitale. Come lascia intendere il sottotitolo del rapporto, “Managing the Short Term While Restructuring for the Future” (come gestire il breve termine mentre si ristruttura guardando al futuro), la focalizzazione è sui passi da compiere da parte di quotidiani e periodici sul doppio binario delle necessarie azioni di mantenimento per il breve periodo con un occhio al futuro e quello delle più incisive revisioni strutturali per il medio-lungo termine.

La sintesi dello studio, resa disponibile pochi giorni fa da Prima Comunicazione, affronta 4 aree fondamentali del processo:

• Lo sviluppo di una strategia globale. Evidenziando sin dall’inizio la necessità di chiarezza strategica, di un reset totale che comporta un cambiamento profondo dall’attuale tradizionale definizione di prodotto e modello di business.
• Il finanziamento della transizione.
• La sfida per la vittoria nel medio termine.
• La costruzione di gruppi di lavoro, di organizzazione del lavoro e di una cultura aziendale nuova.

In riferimento allo sviluppo di una strategia globale gli autori del rapporto sottolineano la difficoltà di sviluppare un processo di revisione articolato e complesso, sostenendone inevitabilmente anche gli sforzi economico-finanziari, in un momento di difficoltà quale quello attuale con ricavi da vendite e pubblicità in calo, ma non di meno chiariscono l’assoluta necessità di affrontare il percorso partendo proprio da questo punto spiegando attraverso una metafora calzante che, ovviamente, nessuno parte per un viaggio senza una mappa.

I passaggi e gli elementi chiave di una strategia integrata sono riassunti dall’immagine che evidenzia tutte le aree, dai valori e la “mission” aziendali sino alla definizione degli obiettivi e delle metriche per la valutazione degli stessi, passando per gli aspetti monetari degli investimenti necessari alla sua implementazione e tutta l’area della (ri)organizzazione del lavoro.

Viene sottolineata l’impossibilità di retrocedere, di ritornare a quello che è stato sin ora il modello di business e l’impraticabilità di rallentare la velocità del cambiamento in corso. Per i manager delle imprese editoriali che vogliono mantenere, o riportare, in salute le proprie aziende, ritornare a crescere ed a creare valore aggiunto non c’è scelta, “the time for transformation is now”  (il momento della trasformazione è adesso) viene scritto a chiare lettere.

Per la definizione dei KPI, gli indicatori chiave di prestazione, il punto essenziale di partenza è di rispondere ad una serie di domande tanto semplici quanto importanti.

1. Quali le tendenze in atto e la velocità di trasformazione.
2. A che punto della curva di adozione del digitale siamo attualmente.
3. Quali sono gli assets strategici sui quali l’impresa editoriale può contare per creare un vantaggio competitivo e conquistare una posizione vincente nel nuovo mondo, nel nuovo scenario.
4. Qual’è il grado di consapevolezza della necessità di cambiamento all’interno dell’organizzazione e quali sono gli ostacoli potenziali al cambiamento.
5. All’interno dell’impresa vi sono le competenze, la cultura e l’organizzazione interna necessari a sostenere un cambiamento nel lungo termine.

Forte enfasi viene posta sulla riduzione dei costi fissi sia in termini di organizzazione del lavoro e di personale che strutturali esternalizzando il più possibile i processi non strategici.

Sono tre fondamentalmente gli ambiti d’intervento per sopravvivere alla transizione e arrivare vincenti alla meta: la già menzionata gestione dei costi, che gli autori del rapporto suggeriscono possa passare anche attraverso una riduzione della frequenza di pubblicazione, come già avvenuto, ad esempio, per il The Times-Picayune,  il miglioramento dei ricavi attraverso un mix differente dall’attuale ma anche grazie all’aumento del prezzo di vendita al pubblico delle pubblicazioni, ed il mantenimento del valore per gli azionisti nel breve termine.

Emerge, o meglio si conferma, come non esistano ricette magiche ed univoche per il successo ma casi di successo e di insuccesso che presi ad esempio, conosciuti ed esaminati, possono aiutare a prendere scelte strategiche corrette ed evitare di ripetere errori già commessi ai quali abbinare buone pratiche di management che forse larga parte delle imprese dell’informazione hanno trascurato o addirittura dimenticato nel tempo.