Con i modelli di business in difficoltà e la crescente competizione per gli introiti provenienti dai lettori e dagli inserzionisti, le organizzazioni mediatiche sono inevitabilmente in cerca di strade alternative per attrarre pubblico, raccontare storie e ottenere guadagni. Spesso, però, gli editor si buttano in progetti innovativi aspettandosi la partecipazione dei giornalisti o addirittura che essi stessi li guidino, senza spiegare a cosa servano i progetti, quali siano le ragioni per lanciarli o come dovrebbero essere gestiti. Altre volte, invece, gli staff delle redazioni potrebbero essere desiderosi di portare idee e innovazioni ai propri datori di lavoro, ma sono frenati dagli ostacoli che potrebbero incontrare.

Quella che segue è una breve guida all’innovazione in redazione basata sui miei vent’anni di esperienza di lavoro in differenti aziende mediatiche, quindici dei quali trascorsi in ruoli manageriali. Anche dopo aver letto questa guida, occorre non dimenticare ciò che ha concluso Lucy Küng dopo aver esaminato dozzine di compagnie per il suo recente studio, “Going digital”: innovazione non vuol dire strategia e “le scintillanti novità”, come Küng stessa le definisce, possono anche essere una distrazione.

Da dove arrivano i progetti di innovazione?
Le ovvie ragioni per impegnarsi nell’innovazione sono legate da una parte alla strategia e dall’altra alle pressioni del mercato: la compagnia potrebbe voler esplorare nuovi modelli di business, compensare delle perdite o avere accesso a un nuovo pubblico. Di questi tempi è difficile trovare una redazione che non rifletta su come attrarre un pubblico più giovane, più lettrici femminili e un’audience che possa essere raggiunta attraverso più canali digitali.

Tra gli esempi di progetti recenti di innovazione nelle redazioni, tutti segnalati nello studio di Küng, ci sono gli esperimenti del New York Times con la realtà virtuale e del Financial Times con nuove piattaforme come Snapchat. L’Economist, invece, ha recentemente provato a inserire i suoi contenuti in un sistema di machine learning, ma ha concluso che non si trattasse di un’innovazione rilevante. A volte le motivazioni per perseguire l’innovazione sono più complesse. I progetti innovativi possono essere concepiti anche per le seguenti ragioni: anticipare gli avversari, emergere nel settore, seguire dei principi simbolici, o per investire i soldi di un finanziatore esterno che altrimenti non li avrebbe concessi.

Spesso i progetti di innovazione non sono altro che gesti simbolici per mostrare che “qualcosa viene fatto” o sono guidati da un nuovo Ceo o Direttore che vuole brillare e lasciare un segno. Altre volte, infine, questi progetti sono creati per tenere qualcuno in un ruolo senior, magari qualcuno che è percepito come un peso nel suo attuale ruolo, al fine di tenerlo impegnato e fuori rotta.

Come procedere: dall’alto o dal basso?
Alcuni progetti di innovazione sono calati dall’alto, altri nascono dal basso all’interno della redazione. Entrambi i metodi hanno vantaggi e svantaggi. Quando il Direttore o il Ceo spingono un progetto c’è la possibilità che il sostegno in termini di risorse finanziarie e incoraggiamento sia più generoso. Potrebbe anche essere più facile attrarre i maggiori talenti nel gruppo seguendo questo approccio. Se il progetto fallisce la cosa potrebbe anche passare sotto silenzio, poiché nessuno dai piani alti vuole perderci la faccia.

Ma ci sono anche alcuni svantaggi e alcuni inghippi in questo approccio: il leader del progetto, ad esempio, potrebbe non avere la libertà di scegliere il proprio team, poiché potrebbe dover scegliere i membri che sono scelti dai vertici o che semplicemente vogliono essere coinvolti per apparire in modo positivo. Se il progetto ha successo, i piani alti potrebbero prendersene tutto il merito e dimenticarsi dei partecipante; se fallisce il project manager ha più probabilità di esserne incolpato.

Quando i progetti di innovazione nascono dal basso all’interno della redazione ci sono altri vantaggi e altri rischi. Il grande pro è il beneficio dello spirito da startup: il team verrà individuato con sicurezza e il progetto potrà beneficiare del suo basso profilo. Esso potrebbe aggirare facilmente i processi burocratici e partire prima. Se fallisce nessuno dei piani alti perderà la faccia e quindi le conseguenze non saranno probabilmente gravi. Il grosso svantaggio dell’innovazione dal basso è però la mancanza di un appoggio dalla leadership. Il progetto potrebbe non avere abbastanza risorse, anche se si è tentati di ignorare questa possibilità nella fase iniziale pur di far funzionare le cose. Potrebbe anche essere difficile convincere potenziali finanziatori. Inoltre, qualsiasi attrito all’interno della redazione potrebbe prendere piede più facilmente se non sono coinvolti senior manager.

Metodo: Partire da zero o copiare?
Progettare qualcosa da zero può avere un grande fattore entusiasmo. Si è liberi di esplorare, senza essere intrappolati in schemi prestabiliti. Inoltre, il progetto non sarebbe soggetto a paragoni con quanto fatto dalla concorrenza. Ma ci sono degli svantaggi. In primis, tutto richiede più tempo: se c’è di mezzo un software bisogna mettere in conto un lungo tempo per la codifica, poiché all’inizio le cose sono portate a presentare dei bug. Anche trovare un mercato e un’identità può essere complicato: nella storia delle grandi innovazioni gli inventori in nuove tecnologie raramente ne hanno raccolto i frutti. I benefici di solito vanno a coloro che riescono a scalare con successo.

Ci sono dei vantaggi nel copiare qualcosa che esiste già e nell’adattarlo alle proprie e esigenze. Prima di tutto, si può imparare dalle esperienze altrui e non ripetere gli stessi errori. Ci si può ispirare e utilizzare infrastruttura esistenti, come un mercato pubblicitario consolidato o tecnologie avanzate. Non si arriverà per primi, ma si può essere migliori degli altri. Ed è possibile posizionare il nuovo prodotto come controcorrente, guardando al leader del mercato e facendo le cose in maniera opposta. D’altra parte, potrebbe essere più difficile ottenere una quota significativa del mercato o raccogliere i benefici e le attenzioni, se il settore è già affollato. Inoltre, si potrebbe essere tentati di copia-incollare qualcosa trascurando le particolarità della propria organizzazione: la cultura della compagnia o i particolari bisogni del proprio pubblico. E ovviamente ci sarà sempre un paragone con la concorrenza.

La sfida: gestire la trasformazione di un progetto innovativo in lavoro quotidiano
Inventare qualcosa è molto diverso dal mantenere tutto in funzione. Ci sono alcuni problemi nel processo di trasformazione di un progetto innovativo in lavoro quotidiano. La maggiore sfida, innazitutto, è mettere insieme il giusto team. Molto spesso per le operazioni quotidiane si ha bisogno di persone diverse da quelle necessarie in fase di innovazione: per questa ragione è importante creare soddisfazione anche dopo il periodo luna di miele, perché le persone che hanno trascorso nottate a lavorare per realizzar il progetto non saranno disposte a fare gli straordinari per sempre. È quindi vitale predisporre un piano di allocazione delle risorse.

Il leader del progetto deve ascoltare attentamente il suo team in fase di pianificazione e prendere in seria considerazione le loro osservazioni. Inoltre, deve assegnare chiare responsabilità, tenere d’occhio tutto e fare il punto ogni volta. È facile cadere nella trappola del “non l’abbiamo forse inventato?”  ed essere convinti di avere qualcosa di nuovo e fresco mentre in realtà altri fanno lo stesso da molto tempo. Inoltre, occorre essere onesti: se le cose non funzionano, bisogna fare altro. Nel lungo periodo i benefici di marketing non sono sufficienti, un progetto dovrebbe sempre contribuire al bilancio. E, infine, il leader del progetto deve saper lasciar perdere, cedere le proprie responsabilità e innovare qualcosa di nuovo.

Lezioni apprese
Questa lista non è in alcun modo esaustiva, ma ecco alcune lezioni imparate guidando progetti di innovazione e guardando altri farlo: perché un progetto abbia successo è necessario il supporto delle figure chiave dell’aziena. Se si sviluppa un progetto dal basso la comunicazione è la cosa più importante per mantenere le cose in movimento. Richiede tempo, ma è essenziale che tutti gli importanti stakeholder formali e informali siano tenuti informati. Per ottenere ciò bisogna disegnare una mappa dei potenziali sostenitori e oppositori all’interno dell’organizzazione e dei sostenitori all’esterno.

Il leader del progetto deve assicurarsi di poter scegliere il proprio team. Se ciò non è possibile, deve trovare una soluzione temporanea e creare un team ombra di persone che sa essere più costruttivo. Non bisogna procedere senza le risorse, almeno non troppo a lungo. Se un progetto viene lanciato è difficile convincere la leadership ad allocare più risorse di quelle accordate all’inizio. Mai, mai sottovalutare la gelosia. Rispettare le regole, ma tenere a mente che non sempre le regole hanno senso. E infine: partire in modo concreto, ma provare sempre a pensare più in grande.

Articolo tradotto dall’originale inglese da Giulia Quarta